„Poczekalnia.0” to projekt Krystiana Lupy, „Zachodnie Wybrzeże” − projekt Michała Borczucha, „Kupiec Mikołaja Reja” – projekt Michała Zadary, „Król Edyp” – projekt Jana Klaty itp., itd. Oprócz spektakli-projektów teatry organizują setki jednorazowych bądź cyklicznych działań okołoteatralnych, a także takich, które z teatrem mają niewiele wspólnego. Czym jest projekt? Pytanym często brakuje słów. Krępujące milczenie przerywane bywa trywialnymi tłumaczeniami: projekt to wszystko; to, co robię, pracuję w teatrze, więc to, co robię, to projekt teatralny; projekt to działanie kompleksowe. Trudno się nie zgodzić, ale do definicji nadal daleko. Sytuacja ta pokazuje, jak zmienia się współczesny teatr, który określa się coraz bardziej w perspektywie krótkoterminowej, wybierając szybkie rozwiązania zamiast strategii opartych na kontynuacji. Więcej nawet − projektyzacja teatru ilustruje wpływ polityk kulturalnych, kształtujących nie tylko wymiar tworzenia sztuki, ale także mówienia i myślenia o niej. Projekt to nie słowo klucz, a raczej słowo wytrych, ekwiwalent odpowiedzialności w czasach, gdy instytucje i artyści stąpają po niepewnym gruncie. Lepiej wtedy − w błyskawicznym tempie − stawiać małe kroki. Tylko jak długo tak można, żeby ze strachu i wygody nie utracić równowagi, a przede wszystkim tożsamości?
W teorii
Zgodnie z łacińską etymologią, projekt to przedsięwzięcie, które wydarzy się w przyszłości (dosłownie: coś „rzucone do przodu”). Do określenia zamiarów służą następujące parametry: czas, koszt i zakres, występujący zamiennie z jakością. Tym samym projekt to zjawisko w swojej naturze sprzeczne, co być może sprawia, że często trudno je jednoznacznie ująć. Z jednej strony charakteryzuje się dużą elastycznością, z drugiej jego powodzenie zależy od precyzji w planowaniu i realizacji. Inne cechy projektu to innowacyjność, niepowtarzalność i nastawienie na wprowadzanie twórczych zmian (nieprzypadkowo te właśnie aspekty uwypukla się, składając wnioski o dofinansowanie projektów w kulturze). Nawarstwianie aktywności o tej specyfice w obrębie jednej instytucji oraz dostosowywanie całych organizacji do projektowych trybów funkcjonowania prowadzi do projektyzacji, opisanej po raz pierwszy przez francuskiego badacza Christophe'a Midlera w odniesieniu do sposobu produkowania samochodu Renault Twingo. Pracy projektowej – wynikając z natury takiego działania – towarzyszy sekwencyjność, która przypomina rozwijanie wizji teatralnych.
Jeden z teoretyków zarządzania projektami Johannes M. Lehner udowadniał, że spektakle teatralne, z uwagi na synchronizację zadań i logikę kroków, zmierzających do wystawienia danego dzieła, są projektami. Ponadto, w sensie ontologicznym, żaden projekt się nie powtarza w takim samym kształcie, co również można powiedzieć o spektaklach i festiwalach teatralnych. Nie dziwi zatem popularność łatwych do implementacji projektów w programach teatralnych, od dawna zresztą obejmujących dużo więcej, niż tylko pokazywanie nowych przedstawień. Zastanawia jednak pewna wybiórczość. Twórcy i kuratorzy biorą, co im odpowiada, a mniej wygodne składniki zarządzania projektami pomijają. Lepiej przecież jako artysta inicjować niż ewaluować. Brakuje refleksji. W tym problem – każdy rozumie projekt na swój sposób albo w ogóle nie zastanawia się, co to za byt. Jedno słowo opisuje wiele i kryją się pod nim odmienne koncepty, większość z nich zaś ma służyć przetrwaniu, chwytaniu dostępnych szans. Czasem dążenie to jest uzasadnione, czasem jest mimetyczną reakcją na to, co robią inne teatry.
Projektyzacja teatru dokonuje się na naszych oczach, a do czego prowadzi, nie wie nikt. Dotyczy to zarówno sceny offowej funkcjonującej od działania do działania i uzależnionej od projektów (np. Komuna//Warszawa, Teatr Nowy w Krakowie), jak i teatrów publicznych mających przecież stałą dotację, a jednak szukających dodatkowych sposobów kształtowania repertuaru (np. Stary Teatr w Krakowie, Nowy Teatr w Warszawie). Zamiast wyprostować język debaty o teatrach, tworzy się kolejne projekty, które umożliwiają instytucjom zdobycie ponadplanowych środków, ale równocześnie pogłębiają paradoks.
W praktyce
Historia kultury to dzieje różnych projektów, nieświadomego zarządzania, zazwyczaj opierającego się na indywidualnej przedsiębiorczości, charyzmie i talencie. Dlatego w wypadku kultury wyjątkowo przekonująco brzmi stwierdzenie, że projekty robi się nieustannie i praktycznie wszystko jest projektem. Dowolność i swoboda w operowaniu nazwami w tym przypadku może jednak ograniczać. Teatry, które masowo zaczęły realizować projekty – ze społecznością lokalną, krajowe, międzynarodowe – zatraciły się w dziwnym pędzie, zwiększając zakres działań edukacyjnych, wydawniczych i plastycznych. Maleje liczba przedstawień, mnożą się warsztaty, dni z kuchnią regionu oraz pokazy filmów. I choć jest kolorowo i interdyscyplinarnie, to w tym wszystkim znika tożsamość instytucji, które bez wątpienia chcą mieć jakiś profil, wyjątkowe przesłanie, artystyczną osobowość. Nikt przecież nie będzie się upierać, że projekty o Miłoszu, Lutosławskim i relacjach z Turcją czy Norwegią zbliża inny wspólny mianownik niż pragmatyzm, wynikający z aktualnych możliwości finansowania jednorazowych przedsięwzięć. Sztuki Ibsena oraz utwory innych, chwilowo korzystnych twórców stają się symbolami konformistycznego podejścia do działania teatrów, których programy szatkuje się zgodnie z oczekiwaniami prawdziwych kuratorów i dramaturgów – ekspertów, zatrudnianych w instytucjach organizujących konkursy na wspieranie aktywności w formie projektów.
Analiza działań polskich teatrów, oprócz tego, że wskazuje na homogenizację różnych instytucji, zbliżających się do modelu typowo projektowego (na którym opiera się zresztą podziwiany przez wielu berliński HAU), dodatkowo potwierdza przypuszczenie, że projekty rozumiane są jako antidotum na liczne problemy, od ekonomicznych po tematyczne. Wyrazistym przykładem jest Nowy Teatr w Warszawie, w którym liczba projektów przewyższa produkcję teatralną, a spektrum poruszanych tematów trudno przyporządkować spójnej wizji. W podobnym kierunku zmierzają inne teatry publiczne, naśladując schemat znany dotychczas ze sceny niezależnej – Teatr Polski we Wrocławiu, Teatr Dramatyczny w Wałbrzychu, Teatr Polski w Bydgoszczy, żeby wymienić tylko kilka. Określenia: teatr narodowy, miejski, lokalny, offowy stają się nieadekwatne, bo mimo odmiennych trybów prawnych każdy chce robić to samo. I nie chodzi o to, żeby tę drogę odrzucać, ale choć na chwilę przystanąć i zapytać: co się właściwie dzieje?
Złóż, zrób, zapomnij
Projekt w teatrze to wyzwanie artystyczne i organizacyjne, dlatego też podczas jego realizacji można dostrzec najistotniejsze problemy instytucji. Projekt wymaga innego podejścia niż rutynowe zadanie, które można zrealizować w oparciu o doświadczenie. Istotna jest kwestia komunikacji, precyzyjnego podziału obowiązków, otwartości na ryzyko oraz nastawienie na współpracę. Trudno bowiem zdefiniować kierownika projektu, a co za tym idzie, nie wiadomo, jaki jest zakres jego odpowiedzialności. Bywa, że szefem projektu chce być reżyser, producent, kurator i dyrektor instytucji. Nic dziwnego, że decyzyjność często kuleje. Ciągłe napięcie między sferą twórczą i administracyjną może prowadzić do sytuacji, w której projekt to byt niechciany, funkcjonujący zgodnie z zasadą „złóż, zrób, zapomnij”.
Krótki czas trwania ułatwia wcielanie takich strategii, potem trudności się nie pamięta, pozostaje wspomnienie emocji wywołanych sztuką. Wypełniona nimi pamięć widzów i artystów zaczyna przypominać kolaże, zbiory wrażeń układających się w abstrakcyjne wzory, które nie są efektem przemyślanych wizji programowych, a raczej odzwierciedleniem priorytetów politycznych, które można modelować tylko do pewnych granic. I mimo że większość projektów teatralnych funkcjonuje tylko na etapie wizji i nigdy nie dojdzie do ich realizacji, jedno działanie goni drugie. Brakuje czasu na zastanowienie, co ulepszyć następnym razem, bo trzeba uważnie czytać regulaminy nowych konkursów, które jak łamigłówki z roku na rok lubią się zmieniać i formalnie eliminować kilku mniej uważnych graczy. Świadomość takich wyzwań prowadzi do rozkwitu oferty edukacyjnej związanej z zarządzaniem kulturą, pełnieniem funkcji kuratora w teatrze i pracą w środowisku zjawisk krótkotrwałych. Zarządzanie projektami poznaje się od strony teoretycznej, praktyka później weryfikuje zdobytą wiedzę. Szczególnym przypadkiem jest Laboratorium Projektowanie Kultury, prowadzone przez SWPS i Nowy Teatr w Warszawie. Autorzy pomysłu już kurs mający na celu lepsze rozumienie współczesnego teatru, a wraz z nim całej kultury, nazywają projektem. Od tego słowa należałoby więc zaczynać dalszą wiwisekcję aktualnych osobliwości w tworzeniu i pokazywaniu sztuki.
Giełda
Teatry i festiwale wchodząc w obieg projektowy, zaczynają funkcjonować na specyficznej giełdzie. Dobrze pokazują to zjawisko koprodukcje teatralne (zazwyczaj tworzone w formie projektów), których akcje można nabyć w trakcie środowiskowych spotkań i zapewnić sobie tym samym miejsce na plakacie i występ gościnny. Sposób ten szczególnie polubiły wrocławski Dialog, poznańska Malta, warszawski Nowy Teatr i TR Warszawa. Lista instytucji stopniowo się poszerza, bo koprodukcje i projekty uznawane są z różnych powodów za bardzo atrakcyjne (nie tylko finansowo, ale również wizerunkowo – tworzenie projektów świadczy przecież o nowoczesności).
Ciekawym przedsięwzięciem, opartym na innej zasadzie, jest „Polska w IMCE. Niecodzienny festiwal teatralny” Jacka Cieślaka, w ramach którego do teatru Tomasza Karolaka zapraszane są co miesiąc ważne przedstawienia z całego kraju. W tym przypadku zamiary projektowe funkcjonują w kontekście partnerstwa publiczno-prywatnego. Takie finansowanie nie redukuje idei do awaryjnego szukania środków, a raczej pokazuje, jaki jest sens projektowego wspierania kultury, czyli „dokładania” do pomysłów, tak aby mogły one nabrać rozmachu. Póki co, większość projektów funkcjonuje inaczej i przez to prowadzi do podejrzanych efektów.
Zmienia się pojmowanie czasu w teatrze, sezon staje się anachronizmem, bo w projektach liczy się na ogół rok kalendarzowy, rozpisywany na fazy i kończący umownym finiszem, 31 grudnia. Równocześnie nastawienie na działania krótkotrwałe sprawia, że rośnie mobilność artystów i koordynatorów projektów. O ambiwalentnym charakterze elastycznego zatrudnienia dyskutowano wielokrotnie, nie ulega jednak wątpliwości, że kariery projektowe w teatrze stają się nośnikami głębokich zmian w wymiarze osobowym. Niekiedy teatr nie jest postrzegany przez obserwatorów zewnętrznych jako laboratorium śmiałych eksperymentów twórczych, ale właśnie jako miniświat, w którym testować można różne rozwiązania organizacyjne. W artykule „Managing Employment Relationships in Flexible Labour Markets: The Case of German Repertory Theatres” autor, Axel Haunschild, pokazuje, że teatry zaczynają przypominać typowe organizacje projektowe, zbudowane z zespołów zadaniowych, dążących w określonym czasie do danego celu. Dzięki temu na przykładzie teatru można formułować hipotezy, jak rozwijać się będą różne formy zatrudnienia w innych dziedzinach – również tych nastawionych na zysk. To miło, że teatr przyciąga uwagę przedstawicieli biznesu, ale nie o takie inspiracje przecież chodzi.
Bunt przeciwko prędkości
Projektowy przepływ idei i artefaktów w profesjonalnych życiorysach trudno w pełni kontrolować i zrozumieć. Jedno jest pewne: należy zwolnić. Zamiast spędzać bezsenne noce na pisaniu wniosków i zbieraniu wkładu własnego – zadziałać przeciwko ślepo galopującej tendencji. I nie chodzi przy tym o pełną negację, jak zwykł czynić tzw. czwarty sektor, stawiający znak równości między projektami i dotacyjną niewolą. Celowe spowolnienie miałoby wywołać krytyczną refleksję nad tym, po co projekty istnieją i jak zmieniają instytucje, stopniowo zaczynające przypominać tematyczne hybrydy, finansowane z najróżniejszych źródeł, a więc coraz bardziej zanurzone w sieciach zależności.
Czy rzeczywiście publiczny teatr musi kontynuować projekt obejmujący czytania (np. „Toksyczna rodzina antyczna” w Teatrze Dramatycznym w Warszawie) lub zmieniać azymut teatru na działania edukacyjne (np. projekty szkoleniowe Teatru Łaźnia Nowa), albo wiernie koncentrować się na teatrze, filmie i literaturze kraju grantodawcy (np. „Strefa Norwegia” w Teatrze Polskim we Wrocławiu)?
Chcieć mniej, by móc to zrobić dokładniej. Do sprawy podejść należy ostrożnie. Cięcie dotacji publicznych teatrów, które szukają ocalenia w projektach i koprodukcjach, to karanie za pomysłowość, zgodnie z zasadą, że jakoś sobie przecież radzą, mogą więc dostać jeszcze mniej. Zaś w przypadku organizacji pozarządowych i teatrów prywatnych każdy zaniechany projekt możne oznaczać instytucjonalny koniec. Czy ta sytuacja jest normalna?
Czy rzeczywiście trzeba rzucać się na wszystkie „call for project”, żeby móc działać w kulturze? Strategiczne zwalnianie może mieć różne efekty, ale bez ryzyka nie ma postępu. Pascal Gielen w wydanej w 2010 w Holandii książce „The Murming of the Artistic Multitude. Global Art, Memory and Post-Fordism” przywołuje koncepcję „slowability”, będącą kompilacją słów „slow” i „sustainability”. W jego ujęciu to zdolność do redukowania prędkości determinuje szanse na przetrwanie. To luksus, który z twórczej przekory warto wypróbować, by nie trwać w bezproduktywnej w dłuższej perspektywie iluzji. Brak zastanowienia, bo nie ma na nie czasu, potęguje patologię. Słusznie, choć pesymistycznie Tony Bryant podkreślił w tekście „Płynna nowoczesność 2.0”, zamieszczonym w Księdze Jubileuszowej Zygmunta Baumana „Zrozumieć nowoczesność”:
Zasadniczą cechą płynnej nowoczesności nie jest płynność, ale nieustanny ruch, bez żadnych narzuconych celów lub założeń innych niż szaleńcza i paradoksalna ciągła zmiana. Powtarzając tę kwestię, Bauman cytuje Emersona: „Jadąc po cienkim lodzie, szybkość zapewnia nam bezpieczeństwo”, nie jest to raczej pocieszająca myśl, skoro nie ma stałego gruntu, na którym można z całą pewnością bezpiecznie odpocząć, dojeżdżając do mety.
Zatrzymanie się i krytyczne spojrzenie to ryzyko, ale dalsze gnanie za kruchymi i nieprecyzyjnymi modami to zachowawcze omijanie problemu. Pytanie, jaki teatr wolimy.
